Gerenciamento de Valor Agregado (EVM – Earned Value Management), surgiu da necessidade de controlar os custos da produção industrial, a partir dos valores econômicos (custos orçados), considerando o que foi efetivamente executado no período versus os custos realizados da produção correspondente.
Desde a década de 70 o método desempenha um papel importante, na área de gerenciamento, respondendo às perguntas que são essenciais para sucesso de cada projeto, em especial na área de custos.
Entretanto o método “deixava a desejar” quando se tratava de responder as perguntas associadas aos prazos/durações dos projetos. Vale ressaltar que o método originalmente era indicado para controlar os custos incorridos versus os custos orçados das produções, fornecido pelo progresso físico em um dado intervalo de tempo, geralmente unitário, e não se propunha a medir as variações das durações/prazos das produções, limitando-se à análise da variação de progresso/avanço (VPr) ou ainda dos entregáveis, e não de prazos.
Importante lembrar que por conta de uma tradução equivocada do termo schedule (Agenda; Programação; Tabela e Calendário), traduzido como prazo, muitos autores, aqui no Brasil, criticam o método, sobretudo na determinação das Variações de Prazos (VPr) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Entendo que o termo mais apropriado, seria Programação/Progresso e não Prazo. Deste modo, promovendo esta correção, acredito que haveria uma redução no conjunto de críticas ao método, uma vez que o entendimento adequado conduziria à análise de avanço/progresso, corretamente, e não Prazos, como entendimento atual da comunidade de gerenciamento de projetos.
Críticas Infundadas
A comunidade de profissionais e acadêmicos, envolvidos em gerenciamento de projetos, direcionam diversas críticas ao método, por terem o entendimento que o resultado do índice de desempenho de progresso, erroneamente chamado de índice de desempenho de prazo, não deveria ser obtido por dois valores expressos em unidade monetária (VA e VP) e sim, unidade de tempo. Entretanto, a partir de uma observação um pouco mais aprofundada, nas duas equações que auxiliam na determinação destas duas variáveis, podemos perceber que tanto o VP, quanto o VA foram obtidos a partir de percentuais de avanços físicos planejados e realizados, respectivamente, conforme equações, onde:
(i) VA= % Físico Realizado x Custo Orçado e;
(ii) VP= % Físico Planejado x Custo Orçado.
Variação da Duração (Prazo Agregado)
Deduzimos, portanto, a Variação/Desvio entre: % Físico Realizado x % Físico Planejado, uma vez que o custo orçado é comum nas duas equações. Desta forma, fica claro que não estamos realizando comparações de custos e sim de avanço/progresso do que está sendo realizado, na unidade de tempo, ou seja variações entre VA e VP no eixo do prazo - Prazo Agregado - para determinar a Variação da Duração, conforme figura abaixo.
Neste contexto, buscou-se aprimorar o método incorporando a variável prazo, que sempre esteve presente, pelo menos graficamente, conforme figura acima, mas não era determinado de forma adequada. Daí, surgiu o conceito de Prazo Agregado com foco exclusivamente em prazos dos projetos, sendo obtido por interpolação linear, conforme Fig.1.
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Ivaldo Monteiro da Silva - www.gsmanagement.com.br
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